Sabemos que o mercado é uma entidade imprevisível, na qual toda empresa deve lutar para conquistar seu espaço dentro dele. No entanto, não há espaço para todas e frequentemente somos capazes de ver uma organização que está passando por apuros para se manter na superfície e não fechar suas portas.
No momento de desespero, a diretoria pode pensar que isso é culpa de uma liderança não eficaz e acaba por trazer pessoas CEOs e diretoras de fora da organização. O que poucas sabem é que isso poderia ter sido resolvido simplesmente construindo um pipeline de liderança.
Mesmo contratando as melhores e mais experientes pessoas especialistas para estarem na liderança, uma empresa não pode somente se basear nisso. Logo, a companhia deve se tornar uma espécie de incubadora, sendo capaz de gerar sua própria liderança com o conjunto de skills específico, compreendendo quais são as particularidades de cada posição.
Você, que está expandindo seu negócio agora ou já tem um negócio maduro, está construindo seu pipeline de liderança? Ou você, pessoa líder de uma organização, existe um pipeline de liderança ao qual você possa seguir? Caso queira aprender mais sobre o assunto, sua origem e como funciona, preparamos um conteúdo completo para você, confira:
- O que é Pipeline de Liderança?
- É possível criar líderes?
- Pipeline de Liderança: conheça os 6 estágios!
- Quais os benefícios de um Pipeline de liderança bem desenvolvido?
- 3 dicas para formular e seguir um pipeline de liderança!
Boa leitura!
O que é Pipeline de Liderança?
Pipeline de Segurança é um modelo composto de 6 estágios ou passagens que visa compreender o desenvolvimento da liderança dentro de uma organização.
Esse modelo foi desenvolvido por uma equipe de pessoas especialistas — Ram Charan, Stephen J. Drotter e Jim Noel — e foi baseado em um trabalho de liderança realizado na General Electrics na década de 70. Posteriormente, ele foi expandido, testado e aplicado em mais de 80 empresas.
Cada estágio foi pensado para representar as etapas na vida de uma pessoa líder e cada um possui suas próprias características, necessidades e desafios necessários para enfrentar a transição para o seguinte estágio. Com isso, é possível não somente consolidar uma forte cultura de liderança dentro da empresa, mas também ajudar a criar pessoas prontas para lidar com qualquer crise ou situação que a organização venha a enfrentar.
O que é um Pipeline?
Pipeline é uma palavra de origem inglesa, que é uma justaposição — duas palavras que se juntam para formar uma só — entre “pipe”, que significa tubo, cano ou canal por onde algo passa, e “line” que é reta ou linha. Portanto, Pipeline traduzido seria como uma rede ou canais de túneis, um encanamento.
Dentro da área de Business, essa comparação é utilizada para descrever um planejamento a longo prazo que envolve uma trajetória dividida em estágios. Ao final, está um objetivo final que normalmente é associado a uma conquista, vitória ou estágio máximo.
Pipeline de Liderança livro: conheça a obra que gerou esse conceito!
“Pipeline de Liderança” — originalmente “The Leadership Pipeline” é a obra na qual os três autores, incluindo Ram Charan, descrevem como foi o processo de desenvolvimento da teoria do Pipeline de liderança. O livro conta com 272 páginas divididas em 14 capítulos, em que os três autores explicam a fundo a teoria, como ela funciona e como aplicá-la. É uma ótima leitura para aprofundar-se na teoria.
Quem é Ram Charan?
Ram Charan é um famoso consultor de negócios, autor e palestrante que é reconhecido por todo o mundo. Ele trabalha no ramo há mais de 40 anos e tem em seu currículo grandes empresas, CEOs e diretorias. Ele foi orientador de mais de uma dúzia de CEOs e tem mais de 30 livros publicados, os quais somam 4 milhões de cópias vendidas em mais de 12 línguas.
É possível criar líderes?
Não exatamente. Não é possível afirmar que há um método ou fórmula mágica que transformará qualquer pessoa em uma liderança eficaz. Afinal, cada pessoa possui um conjunto de habilidades, personalidade, características e vontades completamente diferentes. Dessa forma, a “criação” de um líder é algo muito mais associado ao desenvolvimento pessoal e individual do que, de fato, uma metodologia aplicada pela empresa.
Adicionalmente, empresas possuem necessidades distintas quando o assunto é perfil de liderança. Tudo isso vai depender de como funciona a gestão, a cultura organizacional, sua estrutura, sua divisão e, evidentemente, qual o tipo de liderança adotado. Uma empresa sob regime autocrático precisará de uma pessoa líder com um conjunto de características diferentes de uma sob um regime de liderança liberal, por exemplo.
Com isso em mente, o que métodos como o Pipeline de liderança se propõem a fazer é criar um plano ou trajetória em comum que direciona pessoas com um conjunto de habilidades necessárias já desenvolvidas para assumir a liderança no formato específico da empresa. Assim, a pessoa que já tiver uma pré-disposição poderá trilhar esse caminho comum para se adequar e aperfeiçoar suas habilidades de liderança.
Assim, é possível construir lideranças que sejam um encaixe perfeito para a cultura e desenvolvimento da empresa. No futuro, essas lideranças saberão exatamente como liderar no caso de uma crise, afinal, elas foram preparadas para ocupar a posição que agora ocupam de acordo com seu estágio de desenvolvimento.
Pipeline de Liderança: conheça os 6 estágios!
Agora que todo o pano de fundo já foi fornecido e sabemos o que é a teoria do Pipeline de liderança, quem criou e para que serve, está na hora de conhecer mais a fundo a teoria em si. Abaixo, falaremos um pouco sobre cada estágio do Pipeline de liderança, ilustrado no esquema a seguir:
ESTÁGIO 1 — Auto liderar-se para liderar outras pessoas
Aqui estamos na base, no início de nosso pipeline. Estamos falando de pessoas jovens e recém contratadas para uma equipe. Geralmente, seu conhecimento é majoritariamente técnico e compreende a função que ela desempenha. Os maiores desafios desse estágio é aprender como fazer bem seu trabalho, entregar as tarefas no prazo e colaborar com as outras pessoas da equipe.
Quando uma pessoa demonstra competência, confiabilidade e capacidade de trabalhar em equipe, geralmente ela começa a receber desafios maiores que exigem começar a conhecer a cultura da empresa, os processos e planejamento.
PRIMEIRA TRANSIÇÃO
Para conseguir chegar até a primeira transição, a pessoa precisa conseguir superar um enorme desafio. Além de fazer bem seu trabalho, entregar suas tarefas no prazo e colaborar, ela precisa começar a desenvolver habilidades de gestão e demonstrar que é capaz de liderar outras pessoas. Ou seja, ela precisa compreender que dedicar-se para o desenvolvimento de outras pessoas e ter tarefas adicionais, como planejar, monitorar e orientar serão necessárias em sua carreira.
Quando isso acontece, geralmente, essas pessoas são promovidas ou colocadas como sub-gerentes, auxiliando a pessoa líder do grupo a administrar o grupo em questão.
ESTÁGIO 2 — liderar outras pessoas para liderar líderes
Após passar pelo período de transição, a maior diferença entre esse estágio e o anterior é que agora não mais existem as tarefas individuais e específicas. Nesse estágio, a pessoa líder já deve focar em gerenciamento, planejamento e gestão de pessoas em tempo integral.
A principal tarefa aqui é começar a preparar pessoas da equipe que, assim como essa, também estão começando a demonstrar que estão desenvolvendo as habilidades necessárias para passar pela primeira transição. Logo, além de gerir uma equipe, essa pessoa líder deve começar a atribuir tarefas ligadas à liderança para tais pessoas, a fim de ver se elas são capazes de lidar com essa carga extra de trabalho.
Depois, ao selecionar quais pessoas apresentam esse perfil, a pessoa líder começará a se preparar para a próxima transição. Logo, ela deve orientar e preparar as outras pessoas para assumir seu lugar.
SEGUNDA TRANSIÇÃO
A pessoa líder está pronta para começar a liderar a liderança que ela mesma preparou. Essa transição é especialmente difícil pois poucas empresas dão um treinamento em coaching ou algo necessário para compreender como ser uma liderança adequada. Assim, esse conhecimento diversas vezes deve ser aprendido por fora.
Ao conseguir estabelecer outras pessoas como líderes independentes, a pessoa líder original pode avançar e se encontrar no próximo estágio.
ESTÁGIO 3 — liderar líderes para liderar uma função
Temos aqui, então, uma pessoa líder com uma série de outras pessoas líderes abaixo de si, liderando equipes menores.Esse estágio talvez seja o mais importante e o mais árduo, pois ele será o que formará a maturidade necessária de uma pessoa líder para alcançar posições ainda mais altas.
O motivo para isso é que desafios que antes não eram tão perceptíveis começam a surgir. Por exemplo, cada pessoa colaboradora de cada equipe está, pelo menos, em dois estágios anteriores, o que torna a comunicação mais complicada. Adicionalmente, para começar a próxima transição, a pessoa líder nesse caso precisa começar a se especializar em áreas que até então ela desconhecia. Afinal, o próximo passo é liderar toda uma função.
TERCEIRA TRANSIÇÃO
A pessoa aqui está se preparando para se tornar uma líder funcional. Isso significa que ela será responsável por todo um setor, que inclui líderes principais (que serão as pessoas formadas anteriormente no estágio 2), líderes de equipes (pessoas formadas pelas pessoas do estágio 2), e lideranças menores, que são responsáveis por pequenos times.
Um exemplo para ficar explícito. Se você era uma pessoa administradora, você pode agora estar em transição para a posição de líder funcional do financeiro. Isso significa que todas as áreas dentro do financeiro são responsabilidade sua (pagamentos, caixa, administração, etc.)
ESTÁGIO 4 — liderar uma função para liderar um negócio
No Estágio 4, teremos o grande salto. No momento, a pessoa líder gerencia o setor responsável da onde ela veio. No entanto, as coisas ficarão mais difíceis e maiores. Agora que ela é uma líder funcional, ela deve aprender a trabalhar em conjunto para tomar decisões estruturais junto com outras lideranças de outros setores, que ocupam o mesmo nível.
Para isso, essa pessoa deve se aprofundar também em outras funções e áreas dentro da empresa, começando a conhecer cada centímetro da estrutura organizacional. Nesse ponto, ela precisará de maior maturidade e experiência gerencial, além de uma boa visão de negócios e perspectiva a curto e longo prazo.
QUARTA TRANSIÇÃO
A pessoa líder funcional que provar que conhece o negócio e consegue ter uma boa visão acerca de todos os setores, não só do seu, começa a transição para o próximo estágio de liderança. A partir de agora, ela se tornará a pessoa diretora ou liderança responsável por uma unidade da empresa. Para algumas empresas, esse pode ser o pico. É o caso de empresas que ainda não são tão grandes e não possuem empresas terceiras ou mais unidades em outros locais geográficos.
No caso, ao ter a maturidade e a experiência necessária, a pessoa integrará o quadro da diretoria da unidade, sendo responsável por liderar o negócio.
ESTÁGIO 5 — liderar um negócio para liderar um grupo de negócios
Nesse estágio, pessoas líderes de negócios são mais autônomas e possuem um poder de decisão maior dentro da empresa. Elas são autoridade na unidade que atuam, e representam todas as equipes e lideranças presentes nela.
Aqui, as responsabilidades são completamente imprevisíveis e novas. A pessoa deve ter pulso firme e conhecer como a própria palma da mão cada aspecto da empresa para a qual trabalha. As habilidades agora incluem ser capaz de lidar com uma variedade enorme de pessoas e ser capaz de antever problemas de cada setor e função dentro da empresa. Afinal, todas elas estarão se reportando a ela ao final.
Nesse momento é quando começa a comunicação com outras pessoas líderes de negócios de outras unidades da empresa. É essencial a comunicação entre elas para que haja uma coerência em suas formas de atuação.
QUINTA TRANSIÇÃO
Como estar em transição para algo ainda maior? Simples. A pessoa pode se dar tão bem na sua própria unidade, que ela pode ter que cuidar de um conjunto ainda maior de unidades assim como a dela. Logo, ela pouco a pouco começa a se tornar uma pessoa que se responsabilizará por mais de uma empresa. Em conglomerados com empresas, como a Alphabet Inc. que possui a Google, por exemplo, isso pode significar assumir a liderança de outras empresas completamente diferentes também.
O desafio está em conseguir objetivar não só o sucesso da sua própria unidade organizacional, mas de outra completamente diferente. Essa questão pode apresentar mais desafios do que parece.
ESTÁGIO 6 — liderar um grupo de negócio para liderar um empreendimento todo
Ao assumir o controle de duas ou mais empresas que podem estar ligadas ou não a empresa que naturalmente ela trabalhava, a pessoa deverá ser capaz de desenvolver bem algumas habilidades para atingir o último estágio, que é a liderança máxima: a corporativa.
1. Ela deverá ser capaz de bolar uma estratégia macro para atribuir corretamente capital para cada empresa, setor, área, subárea, equipe e time;
2. Saber quais pessoas do estágio 4 estão prontas para assumir o estágio 5 (isso deve ser feito antes de assumir, de fato, o papel de liderar um grupo de negócios);
3. Compreender a dinâmica do mercado a nível empresarial, fazendo um portfolio — isso significa compreender, dentro de seu grupo de negócios, qual delas é mais rentável, qual é elegível para fusões ou vendas e quais outras empresas seriam boas para aquisições;
4. Avaliar se o grupo de empresas está tem tudo que precisa para continuar sobrevivendo. Isso inclui pensar com os recursos que estão à mão, de maneira objetiva e puramente analítica.
Ao conseguir aperfeiçoar essas habilidades e voltar seu pensamento para nível global, a pessoa está preparada para a última transição.
SEXTA TRANSIÇÃO
Aqui, o destino é ser uma liderança corporativa. O nível mais alto possível dentro de uma empresa. Estamos falando de CEOs, chairmans e chairwomans, etc.
Lideranças corporativas precisam perceber que agora a mudança será sutil, nesse caso. Primeiramente, a visão, que antes era puramente estratégica, deverá se tornar inovadora e criativa, enxergando o futuro e as possíveis chances de crescimento. O foco agora será no todo, pensando no mercado e no conceito do empreendimento. Cada decisão terá um impacto profundo nas etapas anteriores, portanto poucas serão tomadas nesse nível.
Essa transição enfrenta dois problemas bem complexos:
1. É difícil compreender que deverá haver uma mudança de postura referente à posição anterior.
2. Quase não há como preparar-se para essa posição, pois há poucas posições disponíveis no total.
Pipeline de Liderança para empresas pequenas
Para empresas pequenas (com menos de 20 pessoas colaboradoras), só existem 2 etapas e uma transição no Pipeline. A pessoa dona deve sair de gerenciar-se para gerenciar uma equipe, passando por essa transição.
Logo, ela deve desenvolver o produto ou serviço e aprender como orientar e gerenciar as pessoas por conta própria. O sucesso será baseado em quão bem será o desempenho dessa pessoa, definindo o destino da empresa: crescer, falir ou manter-se estagnada, trabalhando para sobreviver.
Caso a empresa consiga crescer e continuar se desenvolvendo, a pessoa dona deverá passar por todos os estágios por conta própria, preparando mais pessoas para passar pelos estágios de Pipeline anteriores. De acordo com Charan, a maioria das empresas que falharam nessas etapas era porque a pessoa dona se recusava a mudar seus hábitos para se adaptar a um novo nível gerencial, não sendo capaz de passar pela transição adequada.
Quais os benefícios de um Pipeline de liderança bem desenvolvido?
Ao definir bem um pipeline de liderança, as empresas podem:
- criar um planejamento efetivo de sucessão e desenvolvimento de liderança;
- fazer com que seja possível enxergar melhor as nuances entre uma posição e outra;
- criar um plano efetivo para seleção e treinamento a partir das skills específicas, ao invés de apostar em um treinamento genérico;
- avaliar de maneira mais objetiva se uma pessoa está preparada para o próximo estágio, não dependendo somente da performance no estágio anterior.;
- ter uma ferramenta diagnóstica para identificar onde estão as diferenças entre as habilidades necessárias para o nível de liderança e as habilidades que a pessoa possui, sendo capaz de remediar a situação caso seja necessário;
- reduzir o tempo necessário para preencher uma vaga na liderança no estágio em questão.
3 dicas para formular e seguir um pipeline de liderança!
1. Foque no desenvolvimento
A primeira dica — e a mais importante, onde as demais se inserirão — é que o pipeline de liderança, apesar de parecer algo tão firme e rígido como o cano na metáfora, não deve ser tratado dessa forma. É necessário juntar a supervisão por pessoas que têm as habilidades necessárias com um sistema de orientação que providencia ferramentas necessárias para que essas habilidades possam ser desenvolvidas.
Dessa forma, o seu pipeline de liderança não será somente uma lista com possíveis nomes para cumprir um espaço.
Caso você esteja nessa posição, a dica é tomar toda e qualquer oportunidade de desenvolver suas habilidades de gestão para além das habilidades técnicas necessárias para suas tarefas habituais.
2. Faça-o transparente
É compreensível que esse tipo de informação fique secreta. Afinal, isso desmotivaria qualquer um que não estivesse entre os nomes cotados para uma promoção. No entanto, é estritamente necessário que as pessoas saibam o que é esperado delas para preencher o próximo estágio da empresa, dando a chance para que elas possam tentar se desenvolver para isso.
Além do mais, ninguém melhor do que as próprias pessoas colaboradoras para demonstrarem suas habilidades e apontarem possíveis nomes para a liderança. Se isso for um segredo, pode ser que esse lado se perca.
Caso você seja a pessoa que está querendo ocupar uma posição na liderança e não sabe muito bem o que fazer, pergunte. Peça para a liderança tornar mais explícito o que está sendo buscado para o próximo estágio.
3. Monitore o progresso constantemente
Você somente saberá se as pessoas estão prontas para o próximo estágio se você estiver mantendo sob controle o progresso delas. Isso se aplica para qualquer estágio que seja. Afinal, isso dará maior espaço para definir quais das pessoas estão melhor preparadas para assumir a próxima posição.
Se você estiver nessa situação, monitore seu próprio progresso para ter certeza de que você está evoluindo.
Um Pipeline de liderança pode ser o que separará uma empresa bem consolidada de uma que se tornará apenas uma memória na primeira crise enfrentada. O mercado está mudando constantemente e, com o ritmo acelerado das inovações tecnológicas, fica cada vez mais difícil saber se daqui há 10 anos o serviço ou produto ofertado estará obsoleto.
Criar um pipeline de liderança prepara pessoas de dentro da própria empresa para assumir posições importantes, evitando que pessoas externas ocupem essas vagas, pois, apesar de serem boas e experientes, elas podem não compreender a essência do negócio como uma pessoa que já está dentro dela há algum tempo.
Portanto, se você ainda não definiu um pipeline de liderança na sua empresa, não perca mais tempo! Comece agora a criar métodos de treinamento especializados e monitorar o progresso das pessoas colaboradoras, sempre mantendo bem explícito o que se espera delas e até onde elas podem chegar!
Você gostou de aprender sobre esse modelo de planejamento de sucessão em relação à liderança de uma empresa? Então, talvez você gostará de conhecer sobre Golden Circle, uma forma de se conectar com a audiência de um produto!
